记得很早以前，北京某企业部门负责人有一次茶余饭后非常无奈地和我说，他部门一共5个人，他一个管理者，其他4位表面上都是普通员工，但是A是这个部长、B那个处长的亲朋好友，完全不能指望他们干活。还有一次，我给北方某国有企业做三项制度改革，涉及到岗位职级体系套改（将公司全体员工套入到新的岗位职级体系里），这事本来就比较敏感，所以我们花了很长的时间设计、讨论及共识方案，方案通过职代会后，我们开始套改。比如，有一个人我们按规则给她套到了8级，但是她认为她应该套入更高的9级，结果她很不高兴，但是她既没有和她的直接上级反馈，也没有反馈到人力资源部，而是通过他老公直接来向董事长施压，因为她老公是当地一政府单位领导……
毫无疑问，在一个地区，越是福利待遇好的企业，关系户员工越多。较早以前，深圳某国企领导和我说，他们单位效益非常好的时候，他发现每个管理部门都有好几个副职，而这些副职清一色的都是关系户，造成公司人员臃肿不堪的同时，更是形成了一种非常坏的风气，后来他背负了巨大的压力、花了很长时间把这些关系户们清退了。
事实上，最近我在和很多国企负责人交流的时候发现，他们特别焦虑关系员工，基本上处于一种拿他们没辙的状态，为什么最近这些问题进一步浮出水面呢？我想，一个主要的原因是，过去得益于国内经济的高速、快速发展，大部分体制内企业效益都不错（效益好，是关系员工产生的前提），也就能够很好的支付这些关系员工的薪酬、福利；另一个原因是，过去管理模式下，国企领导基本上抱着，反正这些钱（发给关系员工的）发不发对我也没啥影响，节省下来，也和我没啥直接关系，不如睁只眼闭只眼，而且还能落个“人情”。但是，现在完全不一样了：一方面，大部分企业发展遇到瓶颈，上级考核最看重的“利润总额”迟迟上不去；另一方面，部分企业在推进任期制与契约化或职业经理人后，省下来的钱某种意义上就会成为公司高层领导的收入……
那么，企业应如何管理关系员工呢？提我的三点看法，在此之前，要有一个基本的共识：绝不能也不应该拒绝所有关系员工。
第一，严格把控入口。通常国有企业（少数民企也不乏关系员工）的关系员工都集中在职能管理部门（后勤部门），因为真正到一线去一是比较辛苦，关系员工吃不了那份苦，二是一线工作更容易量化，比较难浑水摸鱼；所以，企业一方面可以通过定岗定编来挡住一部分关系员工，以“没有编制”为依据；同时，我们注意到很多企业把招聘条件定得非常高，如普通的管理岗位要求985、双一流硕士等，实际上些高门槛条件的重要作用就是：挡住关系员工。通过企业职能管理人员占总人数占比在7%到15%之间，根据企业所处的规模、发展阶段、业务特点等有差异。
第二，执行绩效考核。很多国有企业坦言自身的管理特别粗放，我认为对国企管理最粗放的就是绩效考核，优秀的企业都在讲“以奋斗者为本”，但我接触到的很多国企恰恰是在剥削奋斗者，一个根本的原因是缺乏行之有效的区别对待的绩效考核体系，尤其缺乏对绩效考核应有的敬畏，往往是制定了严格、系统的考核体系，但一执行起来就变成了“你好我好大家好”的大锅饭、平均主义。实际上，在我看来绩效考核是管理关系员工最有力的工具，通过绩效考核逐步把关系员工要么置于岗位职级里的最低级（给最低薪酬），要么逼着他们不断提升去胜任岗位工作。我曾经在一些企业里的做法是：员工考核第一年不合格下降一级，第二年连续不合格，再下降一级，第三年仍不合格，直接降到最低级，只领当地最低工资标准。
第三，把关系员工当资源。如果说严格把控入口、执行绩效考核仍管不好关系员工，那试着反过来看，把关系员工当资源看，好好用一下这个资源。首先，不要期望他干活，也不应该给他安排什么有难度的工作；其次，充分应用他的关系资源，给公司经营、管理等方面做加分项，一个简单的比喻，就把花在这位员工身上的钱当作是公司在打广告上面的投入。很早以前，我道听途说一个银行的传闻：只要你往某银行存入1亿存款，银行就给你个“副行长”岗位，不用坐班，每月都有工资领……再次，针对这类有“过硬后台”的员工，甚至可以对其开“绿道”——不用来坐班，甚至都不用来公司，实际上这些人在公司带来的负面作用是远大于他所干做的那些工作的。这样一来，不仅管理者会更轻松，事实上，员工工作起来也会更高效，举个例子，那些有5个人，但实际只有1个人干活的部门的工作效率实际上远低于只有1个人的部门。
最后，特别强调一点，本文讨论的“关系员工”指个人能力、乃至工作态度远远匹配不了其岗位要求的员工，至于“能力很强”的关系员工，则不在此讨论这列！事实上，我确实也关注到某些“举贤不能避亲”的企业有很好的发展（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
