可能看到这个标题的人会非常不解，企业难道不应该追求业绩、组织结构和运营的稳定吗？稳定的企业怎么可能败？
企业衰败的例子数不胜数，尤其是那些巨型企业，轰然倒塌的速度一点也不比中小企业来得慢。最初福布斯的世界百强排行榜到目前为止，几乎只有通用公司还能保持在市场上优异的表现，而诺基亚、伊士曼、柯达等都已经成为了昨日黄花。
要知道，这些都是公认的龙头企业，且长期经营稳定、运作良好。它们衰败的原因很多，但究其根本，应当是在快速变革的时代里，面临层出不穷的新技术和消费者需求多样化的情况下，太注重自己的“稳定”了。
巨型企业的案例似乎离多数人比较遥远，相关研究也很多，那我们来看看身边中小企业的情况，试图从中获得启发。
案例一、发展快速，却一夜跌落
某设备供应商在最初成立的四五年里一直处在发展无力的状态中，仅靠几个与老板私人关系比较好的企业提供办公设备订单而勉强生存。偶然的机会，获得了某国际品牌复印机的国内总代理资格，该品牌正打算进入中国市场。
有了强有力的国际品牌背书，这家企业的老板迅速招兵买马，开始招募分销渠道，业务很快发展起来，业务规模扩大了几十倍。在接下来三年的时间里，业务几乎覆盖了全国市场，企业规模迅速壮大，仅销售人员都有数十名，老板尝到了甜头，认为只有不断地扩张才是取胜之道，他看到每年增长的经营数字，意识到只有紧紧依靠这个国际品牌才能获得稳定的业务，只要与其关系维系好，企业就不愁业务。
他投入了大量的资源去维系这个国际品牌企业的相关人员，每天的精力都在响应他们的各种需求，因为看起来就是这样：品牌价值大、市场认可，只要维系好他们的关系，就能让公司稳定经营。
可是，往往你越想保住什么，就越容易失去什么，老天就是这么爱捉弄人，在还有一年就续签总代协议时，该品牌总部的通知是不再设立总代理商，而是在国内成立直销部和渠道部，代理商之间不再有层级之分，根据销量来定价格折扣。而那些跟老板关系好的客户们只能耸耸肩，很遗憾地表示这是总部的决定。
虽然还有一年时间，但消息传出去后，渠道业务瞬间降至冰点，原来的二级代理商都在为直接代理做准备。而过去由于总代的资格，发展分销商是最快最赚钱的模式，这家企业逐步忽略了自己开发终端企业客户的能力，一时之间业务量降至冰点。但规模已经上去了，成本高居不下，只能不断地裁撤机构和人员，团队士气迅速垮掉。
这家企业的问题在哪里呢？追求稳定的业务资源没错，但忽略了不确定因素，等到意想不到的情况发生时，却不具备处理的能力，甚至最初维系他们生存的那几家企业因为订单小早已经被抛弃，回头的空间都没了。
案例二、悄无声息地被市场抛弃
老胡记得自己买过最贵的U盘是花了两百多块钱，容量却仅仅只有32MB，放到现在这种容量一张照片都不够放。但曾几何时，生产U盘是一个非常赚钱的行当，只要你生产出来，就像看着印钞机在运转一样。
正如人们经常说，站在风口上，连头猪都能飞起来，但风总是一阵一阵的，当它停歇下来的时候，如果没有赶上下一场风，或者想办法安装个“翅膀”，那就会飞得高摔的狠。
深圳有一家公司，本来只是小作坊性质的规模，但老板当年嗅觉非常灵敏，发现U盘供不应求，而且当时也没什么专利限制，市场价格又好，立刻引进几条生产线开足马力日夜生产，这的确抓住了机遇，一年就营收两千多万，老板信心百倍，浑身上下有种时代骄子的感觉，他觉得自己找到了可以做一辈子的稳当生意，如果每个人都买两三个U盘，想想全国十亿人口这个规模就让他激动不已。
于是，扩产能、招募人手成了他最主要的工作，他还跟员工们说：“挣我们该挣的钱就可以了，研发不需要管，就是个容量问题，设计也不要我们操心，这个市场足够我们吃一辈子了。”
可是，真应了那句话，市场抛弃你时，都不会打一声招呼。
很快，订单急剧下滑，一方面参与这个行业的企业太多，尤其是无数的小规模制造企业参与进来，品质差异不大，导致价格空间一再压缩；另一方面，移动硬盘出来了、网盘出来了，人们的确还需要U盘，但可选择的太多了，这已经成为了血红的市场。
到今天，恐怕也没做到全国人民人均3个U盘，但这家企业却是已经不存在了。
上面两个例子，只是无数失败企业中的一点点缩影而已，但老胡特别想提醒企业领导者的是：追求稳定的确没错，但哪有一直稳定的业务呢？最遗憾的是，很多企业并没有死在饥饿状态中，反而是因为有所得而倒下！
追求稳定性，这中间最致命的地方在于隐藏着人的惰性，试想，在企业谋生存时，领导者会寻找各种走向成功的路径，而一旦获得了成果，达到一定的规模，进入到远比创业时期要好的状态时，虽然还在拼命发展业绩，但实际上在思维模式上多数企业就已经固化下来，也就产生了内卷效应。
总结下来，追求稳定却容易败掉的原因，关键在于三点。
第一、失败的领导者没有意识到，“稳定的优势”是有期限的。
在系统学的观点里，组织是没有绝对稳定状态的，当领导者觉得已经找到了某种合适的经营方法，方向走对了，就可以一直高效运作下去时，实际上只是看到了“存量”，而忽略了“变量”的概念，这涉及到行业趋势、技术变革、客户需求变迁等因素，它们对企业的影响一般会有缓冲期，而且在这个缓冲期内，企业的稳定成果存量还在不断增加，容易让人麻痹。
人们容易产生一种误解：获得成果的方式，就是永恒有效的，即使他们口头上说要创新和变革，但心里却很难对那些成功的经验和模式去进行挑战。
不得不说，这只能是一种期望，正如前两个案例中所体现出来的，获得了一定的业绩，但并不意味着用现在的方式去做，甚至更加努力地去加强，就能够稳住它。当企业还处在稳定增长的时候，意识到需要变革或采取新的举措是非常有挑战的，领导者们潜意识里会不断强化当下的做法来试图获得更多的成果，这种强化就是他们最喜欢的稳定，因为不用再像生存期那样挖空心思、绞尽脑汁地去思考还应该干什么。
第二、失败的领导者虽然力求业绩增长，实则丧失了驱动力；
驱动力是什么？这值得每一位领导者去深度思考，不同发展阶段的驱动力不同。
当企业从动荡期进入相对稳定的状态时，往往在动荡期时的驱动力就会减弱甚至是消退。正如很多企业一开始的驱动力就是“活下来”，而等真的活下来，拥有一段稳定的经营时，却把驱动力变成了数字的不断增加，其实这不是真正的驱动力，因为他们很快就会感受到数字上升的界限，一直卡在一定规模难以向上。
在守护稳定成果的心态下，是很难产生驱动力的。对于企业领导者而言，愿景、价值观、使命等的确是驱使他们去创办企业和为社会做出贡献的力量，但更实际地来讲，我认为领导者适当地具备对未来的焦虑、对环境变化而产生的焦虑，是能产生驱动力的。
也许很多企业领导者并不认同这个观点，他们觉得自己的企业已经徘徊在某个阶段很多年了，一直没法取得突破，自己每天都在焦虑，为什么没有产生驱动力让企业变得更好呢？
老胡必须要清楚地告诉他们：这种焦虑，仅仅是对如何保住已有的成果的担忧，就像一个生产算盘的企业发现产品卖不动了，焦虑怎么加强销售能保住过去有过的业绩，这无法产生真正的驱动力。
对未来的焦虑，会不断地问几个问题：
● 未来需要什么？
● 现在的优势是否还能持续？如果能，可以持续多久？
● 需要具备哪些新的能力？
只有由外而内地思考，感受到环境变化的速度在加快、技术创新层出不穷、客户的学习能力和速度不断提升，就会重新审视自己既有的一切，把看似稳定的成果当作是有“有效期”的事物，从而驱动领导者不断去追求新的机会。
第三、忽略了价值创造；
企业组织是用创造的价值来向社会交换，获得发展所需的资源，员工也是通过自己的劳动来创造价值，获得相应的报酬。因此，当企业停步不前甚至衰败时，最主要的原因之一是不再能提供价值了。
失败的企业领导者认为还在持续生产产品就是在产生价值，其实不然，价值是受到社会环境和技术发展等因素的影响的，是靠市场来评判的。也许你的工厂依旧灯火通明，积压了大量库存，管理层们在埋怨行情不好、客户挑剔，但却忘了站在市场角度来看待价值。每一个产品当然有它的价值，哪怕一张纸或者一块废旧零件都有它们的价值，但当你的产品价值不足以支撑企业运营所需时，危机就出现了。
一家从事某特种设备维护服务的企业，一直以来业务非常稳定，由于行业有一定的技术和资质门槛，虽然增长缓慢，但他们占据了较大的市场份额，数年以来都业务稳定。听闻有家大客户之前购买的大批量设备即将进入维保期，公司当作重点业务来推进，没想到每次拜访客户都说暂时没有维保服务需求。直至过了标准维护周期依然没动静，公司老板坐不住了，亲自前往客户处了解情况，他认为一定是销售没搞定关键人员，或者竞争对手在发力。
结果客户很友好地接待了他们，并带他们去设备现场，指着设备跟他们说：“这一批设备在采购的时候，有个最大的特点就是二十年免维护，这是厂家的技术承诺。”
公司老板傻眼了，以前这类设备在过了两年磨合期后，是每年都要维护保养的，现在居然二十年免维护，对于客户而言性价比提升了数倍，那对这类维护保养的价值还在哪里呢？如果过几年市场上广泛替代为这类产品，那公司的存在还有价值吗？数十名技术维护工程师依旧技术精湛，但他们的技术已经不创造价值了。
这已经是通病了，力求获得稳定的企业领导者们，往往就会栽跟头在价值上，他们非常珍爱自己的业务模式和产品，这是他们过去奋斗的成果，但正是因为“珍爱”导致他们认为做好当下就可以产生稳定的成果，从而失去了新的价值创造机会。
追求稳定似乎没错，谁不想有稳定的业绩、稳定的组织呢？但切记稳定不是一个长久的状态，企业组织总是在“稳定——震荡”中获得发展的，稳定中隐藏着震荡，震荡之后会稳定，这是一个周而复始的循环。真正的求稳，只能是不断上升，且一定是通过不断打破原有的束缚，持续进行自我变革的过程中实现的。
你会发现，无论是企业组织还是个人，成长最快和发生质的飞跃时，往往是不稳定的状态下产生的，因为那个时候最富有生机。
