► 高维君说：
优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险。不重视风险是最大的风险。
来源 | 《极简项目管理》
高维学堂常驻导师 | 郭嘉
编辑 | 高维君
每个项目都是独特的，在某种程度上都具有创新性，因而它们充满不确定因素，都包含风险。在做项目计划时，人们倾向于乐观，而实际过程却是曲折的。
既然风险对项目目标的影响令人担忧，那么了解如何管理项目中的风险就是十分必要的了。
为什么要做风险管理？若在项目推进的过程中出现了意外的差错，项目就会失去平衡，甚至出现危机。显然，相对发生前计划好的问题，处理一个毫无预兆的问题，要困难得多。
一位杭州老总听我的课，给我讲他所遇到的烦心事儿。他的公司上了一条新生产线，工艺装备是在法国制造的。在计划发运前两天，法国的航空公司发生罢工，所有货运业务暂停，他不得不寻找其他承运人。他花了很长时间才找到一个替代承运人，产生多余费用不说，延期导致的间接损失更多。
前期他能否预料到这个风险不得而知。假设有专业的风险管理，那么他应该怎么做？提前安排替代的承运人？提前发运，以便通过海路运输，而不是空运？
我不止一次地见过，工程师们倾注全力于某个设计，而这个设计是完全不能发挥作用的。他们从来没有考虑过该设计不能发挥作用的可能性，这可能是因为若他们考虑设计无法发挥作用，就等于承认自己很容易犯错。完美主义者是不敢承认自己会犯错的。既然他们“把鸡蛋都放在了同一个篮子里”，遇到问题时便会陷入恐慌，不得不从头再来。自然，这种返工会对项目产生严重影响。
人生需要有期待和希望。文学家可以追求浪漫，但管理者强调的是可控而不是惊喜。对企业来说，追求惊喜的结果常常是惊讶甚至是惊吓。优秀的管理者不是善于冒险，而是善于控制风险。
当然我不是在提倡对风险的畏惧态度，甚至于不敢做项目。我提倡对识别出来的风险科学地加以管理。还必须指出的是，采用忽视风险的“能行”式管理方法，就是项目误管理。
01
风险管理在国内的困境
一个不容忽视的事实是，风险管理是一个被忽视的领域，国内更甚。
A是某研究院风险管理方面的专家，经常参与该研究院项目方案的专家评审工作。每次参与评审，他总是从风险管理的专业角度提出项目可能存在的风险，提醒项目实施人员注意。
最初，大家还觉得A表达的是专业观点，提供的是专业视角。可是，他每次都提“问题”，有人开始不太欢迎他了。有一位副院长甚至直接指出：“在我们看来天下都很太平，你怎么看到的全是问题，是不是你有问题啊？”
那些对达成目标表示担心的人，会被某些人贴上牢骚者或更糟糕的标签。说白了，他们“不信邪”！
我曾担任在国内某市举办的某重大国际体育赛事的项目风险管理顾问。当时亚奥理事会要求必须分阶段实施风险管理工作，并开展阶段性风险评估；不通过阶段性评估，下一阶段的工作不得启动。
参加第一阶段评估时，该赛事组委会相关领导还比较重视。第二阶段评估时，赛事组委会的一位领导在会后问我：“你们每次都给我们安排这么多工作，还产生了这么多费用，怎么证明增加这么多工作、花掉这么多经费的价值呢？”
我还真无法回答了。
A: 为预防所谓 “风险”添了这么多工作，产生这么多费用，怎么证明“风险〞管理的价值呢？
B: 证明价值？？？
不发生问题，就无法证明价值。
发生问题，就证明管理失败了
我也是醉了！
如果风险管理很好，风险就不会发生，可是风险不发生怎么证明是因为风险管理得好呢？这就是风险管理的悖论。如果对风险管理的价值没有清晰的认知，就会出现“以成败论英雄”式的极端管理方式。
现在很多人对健康管理已有认识，会在健康时就花时间、花钱去锻炼身体，企业的领导人也应该如此，特别是在风险管理方面。
02
分析风险的概率和影响
说到这里，我们需要对风险的基本概念进行澄清。
根据事件发生的时间，我们把过去已经发生的事件叫作问题。还没有发生的事件分为两类，一类是必然会发生的确定级事件，另一类是可能发生也可能不发生的风险。比如，明天太阳会从东方升起是确定级事件，明天有暴风雨是一个风险。确定级事件并不需要特别管理，只要顺应事件的进展就好。
经常有人问，坐火车和乘飞机哪个风险大？这个问题并不好回答。回答坐火车风险大的人，他指的是事故发生的概率比较高；而回答乘飞机风险大的人，他指的是飞机发生事故的概率不高但事件产生的影响更大。
这就讲到了风险的两个基本属性：风险发生的概率、风险发生后产生的影响。
在这里，我们把风险的事件本身、发生的概率、产生的影响称为风险三要素，简称风险的事件、概率和影响。
根据风险的属性，风险又分为两类，一类是识别了风险事件，需进一步分析其发生的概率和影响，我们把这类风险称为已知风险；另一类是连事件本身都不清楚，更谈不上事件发生的概率和影响了，我们把这类风险称为未知风险。
▲ 事件、问题、风险
很显然，人类只能对已知风险进行事先管理；对于未知风险，人们只能等事件发生后做事后补救。
为做好对已知风险的管理，在识别后，我们需要以下数据进行风险分析。
（1）风险事件发生的概率。
（2）风险真的发生后，可能产生的后果的范围与影响。
（3）每个结果的可能性。
以这些数据为基础，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。
在项目开始之前，组织就要制订风险评级规则并将其纳入组织过程资产。通常首先查询风险的影响评级（见表风险影响评级），然后查询概率影响矩阵（见表概率影响矩阵）来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。
▲风险影响评级
▲概率影响矩阵
在概率影响矩阵中，根据概率和影响的各种组合，把风险划分为低、中、高风险。右上角区域代表高风险，左下角区域代表低风险，而中间区域代表中等风险。
组织可分别针对每个目标（如成本、时间和范围）评定风险等级。另外，也可制订相关方案为每个风险确定一个总体等级。例如，可以编制一个全面的项目风险图谱来反映组织对各个目标的偏好程度，并据此为各个目标分配风险影响的权重。
▲某科技企业的研发项目风险图
风险评级有助于指导风险应对。如果风险发生会对项目目标产生消极影响，并且处于矩阵右上角的高风险区域，就必须采取优先措施和积极的应对策略；对处于中间的中等风险区域的威胁，可将之列入观察清单，或为之增加应急储备，而不需采取积极管理措施；对处于左下角的低风险则可等风险发生时再做处理。
项目风险就是可能影响项目成功完成的任何潜在事件。面对真正的风险时，有勇无谋与采用科学的方法，是完全不同的。
所以，不重视风险是最大的风险。
