极致的用户体验意味着需要更加的聚焦。
文｜《中国企业家》记者 赵东山
编辑｜李薇
头图来源｜中企图库
12月10日至11日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业领袖年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”在线上召开，云鲸智能创始人、CEO张峻彬发表演讲，精彩观点如下：
1.2016年我们刚进入这个市场时，扫地机已经是红海市场，当时和我们一起注册的公司，特别是扫地机的公司将近有300家。经过几轮激烈的竞争下来，现在存活下来的公司其实已经寥寥无几了。我们也是唯一一家非小米系跑出来的创业公司。
2.在云鲸有幸能够快速发展的这几个关键的年头，我们到底做对了什么？我觉得最关键的是：对产品创新的执着；对极致用户体验的坚守。
3.在设计产品的时候，我们更多的是考虑有无的问题，而不是追求产品参数更优的问题。我们希望给用户带来不是从1到1.1、1.2的价值，我们希望给用户带来的是从0到1的价值。
4.真正有价值的创新必须是用户可感知的创新。所谓的用户可感知的创新指的是能够真切解决用户痛点的，为用户生活带来价值的创新。
以下为张峻彬演讲全文：
各位企业家朋友们大家好，我是云鲸智能的张峻彬。很高兴参加今年的“中国企业领袖年会暨未来之星年会”，非常荣幸有这个机会跟大家一起分享和交流。今天跟大家分享的是我这几年的一些创业体会，我还是一个不断学习和成长的创业者，不算企业家。很多观点更多是抛砖引玉，供大家参考。
首先跟大家简单介绍一下云鲸。云鲸是一家相对来讲比较年轻的公司，我们公司成立时间只有6年，前面大部分的时间都在打磨产品，我们的产品正式上市的时间不超过3年。这3年内我们推出了3款扫拖机器人产品，这3款产品让我们拥有了100多万的用户。
2016年的时候，其实我们刚进入这个市场，扫地机已经是属于红海市场，当时和我们一起注册的公司，特别是扫地机的公司将近有300家。经过几轮激烈的竞争下来，现在存活下来的公司其实已经寥寥无几了。我们也是唯一一家非小米系跑出来的创业公司。
我们第一代的小白鲸拖地机在2019年“双11”正式上市，上市的当天销售额就突破了千万。2022年，我们又成为了天猫历史上第一个上市不到一年，就登陆天猫的超级品牌日的新品牌。当年我们在当天就大概完成了将近1个亿的销售额，也打破了天猫消费电子超品纪录，这个纪录一直保持到现在。
在外界看来，云鲸这几年是冲出来的一匹黑马企业，改变了市场的格局，带来3款产品，或多或少引领了产品品类的整个大的升级方向。我也一直在思考，在云鲸有幸能够快速发展的这几个关键的年头，我们到底做对了什么？
我觉得最关键的是以下的两点，第一点是对产品创新的执着；第二点是对极致用户体验的坚守。
产品创新的执着
我想说第一点是对产品创新的执着。
我们团队其实非常年轻，基本都是90后，大家都心怀梦想，想做有所不同颠覆性创新的产品，真正地为我们的用户、为这个社会创造全新的价值。所以我们我会围绕着用户的需求去做很多创新的尝试。
在设计产品的时候，我们更多的是考虑有无的问题，而不是追求产品参数更优的问题。不是市场上有什么功能，我们就会去做什么功能，而是用户需要什么功能，哪些是真正的痛点没有被满足，我们就会去做。我们希望给用户带来不是从1到1.1、1.2的价值，我们希望给用户带来的是从0到1的价值。
因此在2016年云鲸刚成立的时候，当时中国扫地机行业已经有科沃斯、小米等成熟的品牌抢先入局，留给后者的机会其实不多了，但是我们依旧选择了这个红海赛道。因为我们发现这个行业其实还存在很多的用户痛点没有被解决，还有很多的用户价值没有被真正地创造出来。
当时市面上大部分的扫地机的拖地功能很一般，要么就一块拖布拖全屋，清洁效果非常的不好，而且需要人手动换拖布，非常的麻烦。在中国家庭的日常清洁场景中，拖地是一个高频的场景。但是在当时的整个消费市场中，用户的拖地痛点其实并没有真正地被满足。
于是我们云鲸的小伙伴当时就瞄准了拖地这个全新的场景，决定做一款市场上没有的，而且拖地功能非常强的革命性的产品。
我一直认为用户的需求其实不难洞察，难的是怎么样去解决痛点，怎么样去做好一个拖地机器人。大家大概都会想到我们要做拖地这个功能，但关键是谁有勇气能够沉下心来解决所有的技术问题，去实现一个全新的产品形态。
云鲸花了整整3年多的时间去研究这款产品，研究了大概有30几种技术方案。为了实现自动洗拖布的功能，我们创新地采用了带有大水箱的基站，颠覆了传统的扫拖一体机器人的整个的产品形态。为了让拖地不产生二次污染，我们又开发了行业最复杂的规划系统和定位系统。
做完第一代创新以后，其实我们云鲸依旧不满足，我们还是持续地在思考用户还有什么价值可以被创造。所以在后面的第二代、第三代无论是产品功能还是解决用户的痛点，都跟市场上的其他品牌截然不同。
比如我们全新的一代产品，我们首创了全新的污水识别系统，能够识别地面的整个脏污程度，而且能自主地执行地面的清洁策略，像人一样思考。
它实际上是一个双光谱的光学测量系统，里面有非常复杂的光学和机电的设计。通过识别清洗抹布后的污水成分，包括油脂、灰尘等，能够感知地面到底有多脏、拖布洗干净了没有。并且在这个基础上做出它的清洁策略，决定抹布应该洗多久，地面应该拖多少次，不仅实现了Hands-Free，更重要的是做到了Mind-Free，所谓的我们云鲸倡导的一键设置的功能。
我认为真正有价值的创新必须是用户可感知的创新。所谓的用户可感知的创新指的是能够真切解决用户痛点的，为用户生活带来价值的创新。
云鲸从来不会因为一个技术的更新、算法的迭代、外观的改变就去推出一款全新的产品。我们的产品迭代必须是从用户的某个痛点解决出发。比如第一代的自动洗抹布的机器人、第二代的自动换水的洗抹布的机器人和第三代的一键解决用户清洁诉求的机器人。
创新是真正推动社会进步、改变这个世界的重要的力量。但创新也是一件代价很高，而且极其困难的事情。因为创新意味着需要不断的试错，而且很有可能要试错几十次、上百次。最后可能你的努力都会全部白费。
因此从商业变现的角度来讲，很多的企业不会选择创新这条更难、且更艰辛的路，因为跟随永远更为容易。但云鲸其实愿意去做这样难而正确的事情。事实上我们其实也走过很多弯路，但是在不断的试错创新探索中，我们最终找到了市场真正需要的东西。
追求用户极致体验
所以刚刚讲的第一点是对产品创新的执着，第二点其实我们想讲的是对极致用户体验的追求。
云鲸的价值观第一条就是用户至上，用户至上是指你要把用户高高地捧在手上，你要观察他们，看他们需要什么，我们能为他做些什么，并最终给他们带来极致的产品体验。具体来说就是打造极致的产品和用户服务。
就像我们花3年时间去做一款产品，很多人会觉得这是一件很傻的事情。但我认为对用户就是需要这样的傻劲，要真正为用户着想，不妥协任何一个对用户好的细节。
在这里可以跟大家分享一个小故事。2019年的时候，我们第一代产品面临发布之前，账上的资金其实已经非常短缺了，团队坚守了3年把好产品打磨出来，大家是满怀希望地期待这个产品能尽快上市。
这时候我们发现我们最早的设计两块圆形的抹布，中间会产生一条清洁盲区。于是我们把产品的整个方案推倒重来，改为三角形的抹布。但是这样的一个动作其实会延迟将近3个月的上市时间，这是个重大的企业决策。但是我们最后还是选择了为用户极致的产品体验让步。
事实证明我们的选择其实是正确的，我们这一款能够让自己洗抹布的扫地机器人在发售之日就受到了大家强烈的喜爱。2019年“双11”，这款产品在国内正式上市销售，上架30分钟就全部卖光了。在次年的“双11”创下了单日销售2个亿的成绩，多次蝉联品类单品销售冠军，这种对极致体验的追求也延续到了我们第二代的产品开发中。
去年我们推出了第二代的扫拖机器人，这一款产品最大亮点其实是能像洗衣机一样自动上下水，让用户再也不用弯腰倒水了。其实这个功能是很难实现的，但它是刚需，因为你要设计非常复杂的水陆系统，还有水陆安全的问题，也是困扰我们很长时间的问题。
当然这里面最重要的还有一个安装服务的问题。但是我们认为这个是用户需要的体验功能，我们云鲸依旧是要拼尽全力去实现。为了让用户能够真正地享受这个功能，我们云鲸从0开始搭建整套的服务体系，为用户提供上门安装的服务。起初外界对我们的质检体系做上门服务这件事情感到非常的惊讶，觉得这是一件吃力不讨好的重产业。
但我们在做这个决定的时候并没有太多的纠结，目前我们的服务其实已经覆盖了将近300个城市，有超过10万的用户体验过我们的上门服务，而且好评率已经达到了99%。今年8月份，我们也联合了中国家电业制定了我们扫地机行业首个上门服务的标准，希望能够通过云鲸的力量去推动整个行业的服务水平得到更高的提高。
在这个被“机海”战略快速迭代包围的扫地机行业，云鲸其实显得有点另类。相比于其他的清洁家电的品牌，采用的“机海”战略以丰富的SKU去获得市场优势。其实我们云鲸反其道而行，我们是选择了更加聚焦于某个细分领域，把产品做深、做透、做到极致。我们的SKU很少，但是我们努力做到每个SKU都代表着一个全新的趋势和新的未来。
云鲸虽然是一家年轻的还在创业阶段的企业，但我们云鲸希望能够把公司打造成为一家走向世界、服务全球用户的创新代表企业，不断引领科技创新，突破用户体验，对创新和极致用户体验的追求是我们的企业基因。
创新意味着需要花更长的时间、更大的精力去探索和验证。极致的用户体验意味着需要更加的聚焦，而且更加努力地去蚀刻产品，所以我们可能走的比其他人慢一些。但是因为云鲸对于极致产品的追求以及对于创新的坚持，我们带来的每一代的产品都引领了品类的升级，推进了行业实现跨越式的发展，为我们的用户带去了更大的价值，这是我们云鲸的价值所在。
最后特别感谢大家聆听我的分享，期待有机会和大家线下相聚。谢谢大家。
