好的流程，让公司业务能“有约束，无障碍”地进行，能够有序化发展，但时至今日，诸多公司里被“吐槽”最多的却恰恰是流程，它成为了组织僵化的代名词，让业务和创新受到限制。
看看这些情况：
● 研发部门急需购买一个竞方的产品来研究，费用仅三千块钱，采购流程却走了足足一个月还没批下来，只能眼看着竞方产品热销持续。
● 为期一周的市场活动，需要七八位领导签字。
● 一线人员反馈的市场信息，如果采取针对性行动必有所获，却因为没有流程支持而搁置。
● 要解决一个工作问题，明明一句话的事情，却被告知要走某个漫长的流程，更漫长的是各个环节的评审。
相信很多公司正在上演这些情况，人们不禁产生疑问，公司经营的确不能少了流程，但为什么它导致效率越来越低呢？
老胡归纳了三个方面的原因，同时也是在公司流程管理时要注意或控制要点，分别是：领导者意图、流程定位问题、流程自身的标准。
一、领导者意图决定流程的作用
很多公司的领导者有着一项非常“强大”的技能：把科学的方法转眼之间就用成了帮助他们实现个人意图的手段！
场景A：
下属：老板，这是最新的市场分析报告。（递交一份报告）
老板：这些拓展工作是不是都有流程？每一分钱都要花得有价值，销售怎么获取线索的？怎么转化的？不要靠他们自己去跑，要有流程，要让谁来干都一样！（他没有看报告整体，而是盯着自己感兴趣的某个点）
下属：好的，我们立刻建立流程。（其实心里也不清楚，接下来，召集几个人开始耗费大量功夫来建立各种流程，力图让老板对每个细节都能够了如指掌。）
场景B：
下属：新业务的模式已经初步确定，需要进行试运行。
老板：把业务流程做出来，放到系统里。
下属：（懵圈中）可是业务还没跑起来，流程不好做。
老板：所以你们做事情没有前瞻性，先做流程，不然又是一团糟。
下属：（无奈）好的。（内心OS：做了也要改，不运行怎么知道所有的问题）
其实，这并不是一家大公司，而是营收不到一个亿的小公司，但凡事必流程，连打印都需要走申请使用打印机的流程才能解锁打印（以环保的名义），新员工入职要学习的流程PPT多达两百多页... ...
很多工作多年的老员工也表示流程太复杂，旧的还没熟悉就已经出来一堆新流程。
老板抓细节建流程原本无可厚非，但凡事都做流程的背后实则是老板的“不信任”在作祟，他对与任何下属都有怀疑心态，即使是那些跟了二十年的骨干人员，他既希望用上这些人的能力，又担心这些人用能力来“威胁”公司，因此他认为只有让流程来替代一切，把一切都搞清楚，谁走了影响都不大，谁来都可以做正确的事，最后公司里最有价值的不是人，是流程，是控制流程的老板。
在缺乏文化建设，尤其是缺乏信任度的组织里，领导者特别容易将自己不放心的事、不相信的人、不了解的信息都“焊死”到流程上，还美其名曰“铁打的营盘，流水的兵”。在这样的初心下，流程一开始就走偏了，组织熵增不断加剧，员工效率日渐低下。
一个梦想着不靠任何人，试图能掌控一切事物的公司领导者，必然会让组织里充满了各种硬性要求，他恨不得员工的每个行为都是被规定好的，就像泰勒1911年出版的《科学管理原理》那样，只需要员工们按照指定的方法和标准，使用规定的工具，去完成拟定的计划，不得擅自改变。
但时代变了，环境的不确定性在加剧，智力型员工比重在大幅增加，流程如果只具备控制属性，就会成为努力和创新的枷锁。
二、流程定位：为什么要做流程？
我们需要把流程回归到它的正确定位上去，才能让其发挥正确的作用。
流程设计的主要目的是在不同的组织成员之间建立起工作连接，这个连接是自动自发的，能够减少人与人之间的沟通协调成本，提升工作效率。
所以，对于不需要与其他人发生关联、一个人可以独立完成的工作，不应该将其变成更加复杂的拆解，更不必要变成复杂的多环节流程。
多数公司里被流程造成效率低下的原因恰恰在于：基于第一个问题“领导者意图决定流程的作用”的影响下，流程设计并不是为了减少沟通成本，并不是实现工作连接上的自动自发以提升效率，而是希望通过流程的“极度完善”来减少对人员能力的依赖。实际上，人员的能力反而在退步，尤其在需要发挥人员能动性和创造力的领域，繁杂的流程及各环节模板要求限制了他们的主观能动性。
流程和能力之间应该有一定的均衡，例如很多公司导入华为公司使用的IPD流程，花了极大的代价培训流程和各种要求、文档，结果产品开发能力并没有提升，客户对交期的投诉愈发多了，以前新产品一个月就能投放市场应对竞争，现在各种评审下没两三个月下不来，最终投放市场的产品还被各种吐槽。
建立了流程却并没有具备相应的能力，这里最大的错误就是试图用流程去替代能力，从而总是用流程和管控手段在解决能力与技术上的问题，导致两个结果：一个是简单事情复杂化，一个是员工能力停滞不前。
三、重视流程自身的标准
在不同的公司发展阶段，流程的重要性截然不同，在创业初期最重要的是创新和响应速度，流程相对没有那么重要，并且没有足够的经营实践怎么会有优秀的流程？
在团队规模较小的时候，可以通过高度主动性的学习行为、敏捷的调整能力等来弥补没有流程指引的问题，所以会出现很多组织的“个人英雄”，一肩挑成了常态。
但这充满活力的背后就存在着无序和管理混乱，一旦某个人出现情绪波动或离开，就会给组织带来极大的困扰，这也是为什么会出现本文所讲的第一点“领导者意图”的原因。
当公司规模逐渐扩大，人与人之间不可能都做一一沟通，甚至名字都叫不出来的时候，流程就开始凸显价值了，虽然牺牲了一部分敏捷和速度，但业务稳定性会增加，例如产品上市后的品质投诉和被动迭代会大幅降低。
众所周知，华为公司在引入IPD之前，面临着业务组合多元化、业务复杂度大幅增加、决策体系不健全、研发过程不规范等诸多问题，在引入IPD之后，结合自身的优秀实践，获得了商业的成功，流程的价值毋庸置疑。
但是，很少有公司领导者将注意力放到流程本身的合格性上来！流程为很多工作设定了标准，却唯独其本身是没有标准的。
在日常经营中只要不出现大的问题，是较少去审视流程是否符合现状的，组织处在U型理论里的“下载”模式中，始终在用过去成功的经验并固化下来应对未来。
另一方面，太过于依赖建立流程来解决问题，就让流程成了一个筐，什么问题都往里装！我们经常听说公司里新建了多少流程，却很少听到淘汰了多少流程、优化了多少流程，这就导致流程中的管理活动日益膨胀，如果把公司比作一个人，就会看到人到中年身材发福臃肿的样子。
对流程本身的标准要引起重视，它的核心价值是对业界和公司优秀实践的引入和总结，然后以流程的方式进行内部复制推广，加强公司价值创造行为的有序化，因此要注意几个关键点：
● 实践经验的有效性
流程源于实践，实践经验会不断变化，流程体系如果一成不变，就会制约和阻碍业务发展。
● 流程是否变为了关卡？
“我们每天都在忙，但感觉却是在耗散经历，并没有在有利于客户的方面去忙，而是内部自己折腾出无数的事情，各级管理者不是在进行评审，就是在去评审的路上。
流程本来是帮助我们做成事情、是帮助获取资源的东西，却摇身一变，成了一个个的“关卡”，要想把事请做好，得有这足够的勇气、耐心，甚至是“撒泼打诨”的能力，才能带着项目闯关成功。
有时候想想，虽然我们舍得一身剐地去把事情推动好，但感觉控制流程的人就像拿着刀在等着你来，尤其是一级级的领导，难道我们做的事不也是他们的事吗？每每想到这里就觉得很没有意思，应该是他们在努力想办法把资源用得更好才是，为什么不经历内部的“折磨”就做不好事呢？”
以上是一位项目经理的形象描述。
● 流程中的管理是为了生产力，还是多方权益的博弈结果？
流程的每一个环节评审都意味着“权力”和“资源”，因此在设计流程的时候，要坚持“流程代表生产力”的原则，而不要陷入到多方（不同层级、不同职能）的各自利益的博弈中去，如果最终的流程是多方博弈和妥协的结果，就会让原本应该快速投放以满足客户需求的资源变成“堰塞湖”。
结束语
任何一个管理方法都有两面性，如何用好它们并发挥正确的作用，是诸多公司领导者们要深度思考的问题，而不是在没有掌握本质的情况下就一股脑地用起来。
据统计，早在2018年的时候，华为公司生效的中文流程就有2.9万份，平均每份文件有12.6页，因此公司的中文流程文件就高达36.7万页，而饱受吐槽的美国联邦法规才18.5万页。华为很成熟的IPD流程，有6631份文件，一个完整的IPD项目，要输出664篇文档，经过51个KCP（关键控制点）和超过500项的XR（领域级评审），在华为这种体量的企业里是为了保障质量稳定而且可以承受消化的流程管理强度，但对于多数企业，凡事必流程，反而是灾难。
