故事一：
第一个故事讲的是雄心勃勃的领导L。他本身是个实干型人才，团队虽小却冲劲十足；再加上他能听取下属的建议，又知人善任，所以身边聚集的各界大牛也是不计其数。
其中有一名下属W很有意思，是这位领导在吞并竞争对手的公司时一起收进来的。
小W在竞争对手那边任职时，十分警惕领导L开辟的新业务线，多次建议自己当时的上级对此人多加留意，最好在领导L的团队于蓝海市场打开局面之前就将其扼杀，可惜其建议未被采纳。兼并后，领导L倒是不计前嫌，挺欣赏小W这个人，觉得他眼光独到，打算委以重任。
多年过去，小公司慢慢发展成了大集团，当年的小W变成了老W。
领导L也有了一件烦心事：老W确实有才，业务能力也挺强，但就有一点不好，似乎不知委婉为何物，总是当众跟领导L唱反调，不给他面子。
有人旁敲侧击，劝老W“悠着一点”，老W却说：“给领导提意见言辞总会激烈一些，言辞不激烈就打动不了领导的心。如果下属说话不好听就不听，这难道对领导来说是好事吗？”别人见劝不动也只好作罢。
领导L已经有好几次想找茬收拾老W。但一来老W提的建议确实是替公司着想，不能说没有道理；二来收拾了老W，显得自己气量不够，怕寒了其他元老们的心。
要说领导L的脑回路确实与常人不同，他不但容忍了老W的公开“冒犯”，反而将老W树为了敢于提意见的典型，把他推上了管理层的重要岗位，人前人后更是夸赞老W的意见难能可贵，能弥补自己的不足。
领导L流传出来的名言是：“只要是人才，说话难听点不算什么！”老W因病离职时，领导L还主持了盛大的欢送仪式，在仪式现场高度肯定了老W的贡献，不仅许诺了离职后依然能享有优厚的待遇，更放出话来，要把女儿嫁给老W的儿子。
外人说起这件事，无不夸赞领导L胸怀广阔，不仅慧眼识才，还能有容人之量，在业界一时传为美谈。
可惜，领导L有一天无意中发现老W把顶撞自己的言行编成了ppt，私下截图给同行炫耀。领导L的面子这下再也绷不住了。他大发雷霆，不惜主动打脸也要在内部论坛公开斥责老W这种面白心黑，给领导挖坑的行为；事后还运用各种手段，把老W享受的各种待遇一一追回取消，两家的婚事更是风吹云散了。
故事二：
第二个故事讲的是个商人，人称L老板。L老板的生意没有前一位那么大，但是年轻的时候也遇到了贵人Y。
Y的爷爷是家族的族长，Y家在当地的权势非同小可。不过，Y的老爹孩子生得多，再加上Y长期在外读书，所以不怎么受自己老爹的待见。名义上Y是个富二代，其实手头也不怎么阔绰，勉强够维持个体面而已。
唯独当年的L老板深谋远虑，趁这个机会跟郁郁不得志的Y搭上了线，不仅出钱出力，还教Y出钱讨好老爹的新欢，帮着吹枕头风。
L老板一时被Y引为知己。最后几经周折，Y在爷爷、老爹相继去世后成为了家族生意的继承人。
虽然Y上位之后也才3年就出意外挂了，不过没关系，Y的老婆孩子并没有忘记L老板当年鼎力相助的那份恩情。Y的儿子小Y不仅认了L老板作干爹，在家族企业内部对L老板也是大力支持。
小Y执掌公司大权之后，还直接把L老板抬进了董事会。公司里的人偷偷把L老板叫做“干爹董事”，平时跟他打交道都加着十二分的小心。
偏偏L老板有个癖好：他觉得仅仅只是大商人的身份还不够，必须得往文化上靠，才衬得起自己如今的地位。于是L老板叫下属把往年自己私下发过的帖子编辑了下，搞出了一本《L老板语录》。L老板在公司年会上隆重地推出了这本书，还特意在印好的新书旁边摆了一个1米见方的箱子，箱体是透明的，可以看见里面码着整整齐齐的一大堆人民币，据说有500万。
L老板公开放话说，只要有人能从这本书里挑出一个错误，就能把这500万都拿走。场面倒是挺轰动，不过结果嘛，眼馋这笔巨款的人倒是有，但是公司内部谁又敢公开给这位“干爹董事”挑错呢？可想而知，最后一个站出来挑错的人都没有。
看完这两则关于“唱反调”的小故事，喜欢读历史的读者朋友估计已经看出来了——上面这两位L，一个是宣扬“以人为镜”的唐太宗李世民，另一个是写出《吕氏春秋》的吕不韦。
李世民之所以对屡屡当众唱反调的魏征先优容后迁怒，采用的衡量标准是“论心不论迹”：你魏征表面上讲的是大道理，但私底下却拿领导当笑柄，用顶撞上司的行为给自己赚名声，是可忍孰不可忍。
而到了吕不韦这边，大家心知肚明吕不韦的衡量标准是“论迹不论心”。人家为了把自己捧成“网红”而搞得这么高调，若是别人专挑这个时候去找bug，你猜大权在握的秦国宰相吕不韦会不会在乎来者的目的是善意，还是愚蠢？
所以说，唱反调这个事情其实是比较复杂的。有人抱怨下属想怼就怼不留情面；有人抱怨敢说真话的下属太过稀少。
但小编想表达的是，其实唱反调是个伪命题。用魏征劝诫唐太宗的一句话来说就是：“兼听则明，偏听则暗”。对主流的提案进行补充，或是从相反的方向探索新的可能，这本来就应当属于正常的沟通流程。而把正常的沟通流程定义为“唱反调”，相当于人为地将主流的意见划到“正”的一边，而将异见者的想法划到“反”的一边，这等于在讨论开始前就定了调。
世界经理人此前发表的《硅谷巨头为你示范创新之路》一文中提过组织中的3种创新来源：试错创新、集体创新和超人创新。这里我们正好用来分辨一下唱反调的尴尬之处。
在前两种创新模式中，试错创新本来需要向外“借力”，通过与用户之间的沟通来获取反馈，将用户反馈作为挖掘创新点的有力来源，因此基本不会介意用户是否在“唱反调”。
集体创新来自于组织内部的团队协作，作为创新来源的中坚层拥有同等的话语权，重点在于以沟通促合作，因此也不太会刻意将谁的言论划分为“唱反调”。
反倒是在超人创新的场景中，围绕有远见卓识的领袖而建立的“独裁者文化”下尤其容易出现“唱反调”的说法。
关键就在于，在这类场景中，主持沟通过程的往往是处于超然地位的领导者，在遭遇不同意见时往往倾向于贯彻自己的意志，维护自己的提案，这就无形中将提出异议的行为打上了负面的标签。
本该正常进行的环节被激化为了“迫于无奈”才采取的“舍己奉公”行为。在这种前提下，“唱反调”成为了一种收益极低，风险极高的操作。如果读者朋友们发现自己组织中“唱反调”的人太少，不妨从这个方面找找原因。
那么，怎么让下属能够昂首挺胸，正常地唱出反调呢？可以参考以下4点建议：
1.避免污名化，要将唱反调转化为正常环节
过于强调“唱反调”，哪怕是出于鼓励的目的，也会给这一行为打上“原罪论”的标签。在潜意识的作用下，群体会习惯性地将有别于主流意见的言论视为“阻力”，加大沟通过程中异见者表达的难度。因此要用标准的流程，将为主流提案查漏补缺的环节合理化，减轻人们的心理负担。如果条件允许的话，尽量由提案的发起人或沟通流程的主持者来提醒人们启动“找漏洞”的环节。
2.用实际制度对冲异见者的风险
现实中能达到“闻过则喜”境界的人廖若晨星，因唱反调而结怨的例子反而比比皆是。所以，用实际制度来对冲这方面的风险，能对唱反调的人起到极大的支持作用。
南开大学管理学博士丛龙峰在《组织的逻辑》一书中提到的德胜洋楼的例子就很值得借鉴。从事木结构住宅建造的德胜非常重视内部流程的严格执行，因此设立了内部督察官这一职务，维护制度不折不扣地被执行。但同时德胜也意识到，督察官这种唱黑脸的角色是个高危岗位，因此特别制定了特殊的保护措施，给予督察官一些特权。
比如，督察官违反制度时，公司不得随意立即开除，应视错误严重程度惩处并给予悔过机会，合格后可再次担任督察工作。如果解聘，要发足2年工资。此外，如果上级违背“质量问题不可商量”的原则与督察官发生冲突，督察官因坚持原则遭到解聘或开出，公司要付足5年的工资，并鼓励其向政府、客户、媒体告发。这种实际存在的保障措施比空洞的安慰要来得有力得多。
3.不对唱反调的人求全责备，多给予正面的激励
不要因为唱反调的人只发现了问题，而没能给出整体性的解决办法而忽略其建议，甚至是以“条件不成熟”、“考虑欠妥”等理由加以斥责。发现新的问题或者新方向，本身就有助于组织找到更好的解决方案；解决问题是组织全体的责任。不要用这个理由来苛责发现问题的人，这会给他们打上今后“免开尊口”的思想钢印。
最好能有高层以身作则，在讨论过程中亲自给出唱反调的示范，以消除异见者的疑虑。有必要的时候，也可以事先安插“暗桩”来引导参与讨论的人自发进行补充。
4.及时认可异见者的贡献，用实质性的奖励形成正面循环
有许多文章提到过要重视和培养唱反调的下属，但不少人都忽视了一个问题。相对于触怒上级，遭到报复的风险，唱反调的收益明显不足。许多领导者也喜欢提自己如何乐于鼓励下属唱反调，但他们很少提到自己建立了什么样的制度去奖励唱反调的人。是的，你没听错，就是奖励唱反调的人！
公开鼓励员工唱反调确实是一种进步，却也容易让领导者陷入一种思维陷阱——我都已经不介意你的冒犯了，你为什么还不感激涕零？事实上，与揣摩上级心思，顺风扯旗所能得到的收益相比，这种“被豁免”的虚名根本是微不足道。
关键的反对意见是否为项目的成功调整起到了重要的作用？事后是否有正式的记录或仪式针对性地总结其贡献？项目避免的损失或增加的收益能否按一定比例化为物质奖励的形式给予唱反调的个人或团队？如果组织没有设置相关的奖励制度，又怎么能指望员工会顶着压力提出反对意见，而不是选择更有利可图的做法——一团和气？
即使做到了以上4点，也不一定能百分之百地保证唱反调的做法在组织里能成功。部分原因在于，越是意志坚定的领导者越难以放弃自己原有的想法，采纳他人的建议。
而针对这一点，沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）分享过一个非常好用的技巧——植入思想的种子。格兰特解释说，完全成型的观念很难被高管们接纳，倒不妨先向高管抛出一个主意，等着对方在这个主意的基础上打磨一番再抛回来。
他举了苹果前工程师迈克·贝尔（Mike Bell）的例子。贝尔觉得把Mac电脑搬来搬去听音乐很麻烦，于是向乔布斯提议，可以单独造一个小盒子来播放音频和视频。乔布斯当时骂了句脏话，拒绝了。
贝尔知道乔布斯喜欢反对他人的创意以彰显控制力，但如果是乔布斯自己提出的想法，却能够用更开放的态度去考虑其他选择。
于是贝尔打算运用心理学的技巧，用提问来引起乔布斯的好奇，邀请乔布斯分享想法。他换了个场合提到，既然没人会在每个房间都放一台Mac电脑，那么能在其他设备上进行流媒体播放就是个很吸引人的卖点。
这次贝尔没有抛出自己的主张，而是问乔布斯：“如果我们造一个能播放内容的盒子会怎样？”乔布斯依旧对此很迟疑，但还是想象了各种可能性后开始认同这个想法，最终给贝尔的项目开了绿灯，也造就了后来的苹果电视机顶盒Apple TV。
即使自大如乔布斯，运用一下技巧，也能在实质上“从谏如流”；即使是忍了魏征一辈子的唐太宗，也难以保证不会有毁碑磨字，秋后算账的一天。这充分体现了领导者们对于唱反调这件事又爱又恨的复杂心情。
原因在哪儿？在于唱反调确实是健康的组织不可或缺的。对此最有体会的大概还得是唐太宗李世民。他在魏征死后两年发兵征伐区区小国高句丽——没能把高句丽灭了。这就有损大唐的颜面喽。这时候他想起来魏征了，说要是魏征还在，肯定能劝住我的。他老人家琢磨了一下，重新下令，把魏征那块推倒的墓碑又立起来了。
