每一个企业，每年一定有年度业绩指标分解会，每个月一定有月度指标结果通报会，企业上下对财务数字非常重视。
这，诚然没错，但是不是缺少了什么？
缺少一个企业战略研讨会，缺少以非财务数字为讨论内容的机制。
什么是非财务数字内容？就是不讨论纯粹的收入、合同、利润、成本、费用、现金流、周转率等客观直接数据，而是以主观事务为讨论内容。
譬如，明年关键人才梯队怎么建设？现部门正职合不合格，如何组织针对性能力、素质提升计划？如何培养他们的接班人？如果不合格，如何内部选拔和外部招聘来解决这个问题？什么时间完成，工作计划如何落实？中层管理人员多技能培养如何实施，轮岗计划如何安排，等等。
譬如，如何打造坚强供应链？哪些供应商存在供应风险，质量上的、产能上的、管理上的、价格上的，是帮助还是淘汰？如果帮助，帮助计划在哪里，谁去牵头帮助？如果淘汰，供应商考察、样品检验、准入、小批试用计划必须明确；现在国际采购不确定性，怎样制定国际物料战略储备计划？
譬如，如何激发全员改善？员工现在牢骚、意见有增多的趋势，士气也比较沉闷，如何激发大家工作热情？不妨学习丰田，组织开展最佳建议改善制度，建立评比标准，组织公开颁奖。这应该由哪一个部门牵头组织，是请咨询顾问驻厂辅导还是企业自行开展？
譬如，如何提高客户满意度？公司的文化是始于客户需求，终于客户满意，但是怎么去衡量？为了防止企业各职能与外界，与客户脱节，迫切需要进行客户满意度调研。这个工作是放在营销部门，还是质量部门，抑或是请一个第三方机构进行调查；这个工作今年必须要完成，然后将调查结果全员公示。
譬如，还有很多......
这些不能直接以财务数字反映的工作，要有推进与反馈机制。
大多数企业，月度、季度例会强调运营性而非战略型问题。
会议对短期问题控制确实有效，但是企业几乎没有时间反思战略的进展，产品、市场、人才、技术等是否能够支撑未来2-3年的业务发展，导致企业年复一年的忙于当下生存问题，根本谈不上长远健康发展。
一个企业，每年、每个月召开经营分析会的同时，建议不妨每年、每季度号召开一次战略研讨会，看似似是而非的话题与工作，实际上对你企业的财务经营数字有极大的、长远的帮助作用。
主观决定客观，长远决定未来。战略研讨会（又称务虚会）是帮助你彻底解决频频眼下之忧的有效途径。
