与时俱进，开拓创新，用创新
王文戈，1958年生，1986毕业于我校机械系。历任兰州通用机器厂干部，深圳兰光电子工业总公司兰州办事处主任，甘肃省电子科学技术研究所所长。1994年起历任国营兰新无线电厂厂长，甘肃省电子工业总公司副总经理兼兰新通信设备集团公司董事长及CEO；2000年9月任甘肃省电子工业总公司总经理兼兰新通信设备集团公司董事长、总经理。
提起王文戈的创业之路，我们不得不和西部的企业新星“兰新集团”联系起来。
兰新通信设备集团有限公司的核心企业是原国营兰新无线电厂(914厂)，是1961年经周恩来总理批准筹建、1966年投产的“绝密”级军工企业，1985年“保军转民”后隶属于甘肃省电子工业总公司。在“保军转民”的过程中，由于无法摆脱计划经济的影响，经营管理机制不适应市场经济的发展需要，又没能开发出适销对路的产品，生产连年下滑，企业陷入困境。至1994年底，已连续亏损了10年，累计亏损达到8700万元。当时，职工连续三个月领不到一分钱的工资，专业技术人员纷纷出走，人心涣散，企业濒临破产，一个拥有1700人的企业当时账面上只有2万元，是甘肃省少数几家特困企业之一。那时的兰新厂几乎年年都是甘肃省委、省政府逢年过节慰问的困难对象。1994年年底，时年36岁的王文戈出任兰新厂厂长，而这一年也成为兰新集团发展历程中的一个重大转折点。从此，王文戈带领兰新集团的领导班子发扬“幻想、创新、超速”的企业精神，求真务实、开拓创新，使兰新集团从一个连续亏损濒临倒闭的军工企业，用短短的八年时间崛起为“一二三产业并举、科工贸一体发展”的高科技企业集团。2002年资产总额已达147亿元，与1994年相比增长了16倍；销售收入从1994年的434万元增长到2002年的35亿元，增长了80倍，保持了持续、健康、快速发展的良好势头。1998年兰新集团被甘肃省委、省政府树立为全省国企改革扭亏为盈的先进典型，2000年被国家有关部委推选为向全国宣传推广的国企改革发展的五个典型之一。2001年2月，王文戈应邀赴京参加由朱镕基总理主持召开的我国“十五”计划纲要报告座谈会。
革故鼎新，用新制度转换旧思想
在市场经济中，企业竞争的背后是创造力的竞争，企业的生存、发展根本在于创新，创新的根本在于企业员工，尤其是企业领导创造性思维能力。1994年的兰新是没有市场经济的管理机制的，针对企业存在的问题，以王文戈为首的兰新集团领导班子首先对管理体制特别是机构、人事、分配、用工、激励等制度进行了大刀阔斧的改革。改革人事管理制度，主要是抛弃老军工企业在计划经济体制下形成的“官本位”思想，建立干部能上能下的用人制度。确立“无功就是过”的原则，树立“先换思想后换人，多换思想少换人，不换思想必换人”的用人观念，制定了中层管理干部“年终总辞职制度”，实现了企业人事管理向人力资源管理的转变，在“流动”中达到了“优化”的目的，把干部的“铁交椅”变成了“纸纱帽”，增强了干部的紧迫感、责任感，形成了奋发向上、自强不息的良好氛围。同时，集团通过职工入股，建立起新型的劳资关系以及使企业与职工的利益紧密联系分配原则，制定了科研人员以项目为中心的考核分配制度；销售人员实行基本收入加销售收入1％提成；生产员工采取数量与质量相结合的计件考核，上不封顶、下不保底；管理人员实行“一岗一薪”分配制度，在什么岗位拿什么钱，同时设立了管理创新奖励基金。在此基础上，1998年以来，集团积极探索并大胆实践收入多元化激励机制，将技术、资本等生产要素纳入分配范畴，通过入股、赠股、奖励住房基金等方式，实现员工收入多元化。精简机构和人员，围绕市场需求，设立企业发展战略中心、财务结算中心、人力资源中心，对二级公司实行模拟市场的合同管理，突出集团公司是效益中心和投资中心、各二级公司是成本中心这一概念，从根本上使与市场封闭的车间式工厂变成与市场接轨的企业。2002年，兰新集团领导班子开始对分配体制进行更为深入的改革，曾经在兰新集团扭亏增盈的过程中起到积极作用的“一岗一薪”分配体制，由于不再适应企业发展的新形势，已被“责任收入+项目收入+激励收入”的新分配方式所取代。责任收入与业务流程所形成的项目团队的绩效挂钩，项目收入与个人贡献挂钩，激励收入与集团的整体绩效挂钩。新的收入分配体制极大地激活了人的原动力，有助于充分发挥人的创新能力。
逾时而行，学会“变”与“不变”
兰新集团近几年发展的过程，既是自我改革、开拓创新的过程，也是选择“变”与“不变”的过程。1997年前后，在全国诸多企业大搞规模经济的时候，兰新也同样面临着如何将主业做大做强的挑战。是顺应潮流还是大胆思变?刚刚摆脱困境的兰新提出了“运用资本运营，走效益经济道路”的发展战略，在发挥自身优势盘活资产方面做文章，进行低成本扩张。兰新抓住当时国家鼓励企业资产重组的时机，有计划地兼并了国营风雷机械厂和天水永红器材厂，托管甘肃省软件技术公司和甘肃电子科研所。这些举措大大增强了兰新主导产品——铁路移动通信系统设备的市场竞争力，使兰新连续三年占有铁路通信系统改造项目70％的市场份额。这对于一个传统的工业企业来说，无疑有了新鲜的血液，进入了高速发展的高峰期。或许在许多人看来，这时的兰新正处在“可以不变”或“没有必要变”的时候，但兰新选择了变，提出了“商贸保生存，科技求发展”的思路，在不该变的时候，实施“抓二进三”战略，利用地处兰州市东部商贸市场的地域优势，把200亩厂区的土地作为核心资源，将其改造为兰新商业广场，盘活了企业的存量资产，使兰新国有资产大幅增值，为兰新的工业发展提供了强大的资金支持，使兰新有了充足的能力去支持科研和工业生产。工商互补使兰新进入了跨越式发展的新时期。2002年上半年，兰新的产品合同签订额、工业回款额均比去年同期大幅增长，分别达到109％和137％。随着企业的发展壮大，科学有效的管理日显重要，许多企业的消亡，都是缘于管理的失败。2000年，兰新的商贸建设在建设规模、规格档次上大幅提升，“一二三产并举，科工贸一体发展”使兰新大踏步前进。兰新的领导班子又在这看似不应变的时候选择了变，那就是静下心来，潜心思考完善管理，在企业管理上再次变革，使兰新EIC管理模式更为精细，更为科学。2003年，兰新商业广场的标志性建筑——万国商厦破土动工，这座投资48亿元、总高度996米、总建筑面积227万平米的建筑物，将再次改变兰新商业广场的面貌。看似又到了不该变的时候，但兰新又一次选择了变，变到了“抓三促二”的思路上，成立了兰新瑞德高科技公司，从而为兰新集团的工业腾飞提供了更为强劲的技术支持。
不断探索，管理终成“模式”
如果说“一二三产业并举、科工贸一体发展”的战略使“绝密级”军工企业焕发了青春，资本运营促进了兰新低成本快速扩张的话，那么管理的创新和制度的自我改革才是兰新立于不败之地的根本所在。经过几年的改革探索，兰新总结出了体制创新三原则，即以经济利益为纽带原则、组织机构扁平化原则和流程再造原则，并在这三个原则的指导下形成了与国际接轨的具有兰新特色的EIC管理模式，即形成无边界、柔性化、扁平化、网络型的组织结构，以网络化、数字化、信息化、业务流程、学习型组织为基础，用经济的手段进行管理(经济链)，将项目管理作为运行的载体(项目管理)，项目团队成为EIC管理的表现形式(项目管理)。EIC管理模式内容包含了业务流程图、工作标准、目标、权重、收入、实施责任人、检查人、监督人、索赔、索酬、激励(短、中、长期)等多项内容，涉及业务流程再造、绩效考评、薪酬制度、激励机制、项目管理及企业文化等方方面面。
兰新EIC管理模式形成无边界、柔性化、扁平化、网络型的组织结构，从外部看，兰新集团将发展成为虚拟企业集团，集合社会资源，使产品生产专业化、社会化，它的组织架构是由中心公司和若干个卫星公司组成，有相当一部分卫星公司与中心公司无资产关系。根据市场的变化，中心公司动态地运用技术、生产能力、品牌、市场、人才为纽带连接无资产关系的卫星公司，形成虚拟企业，兰新集团外部无边界。从内部组织机构边界看，内部运行按业务流程形成跨部门的项目团队，充分使用内部资源和社会资源完成工作，内部组织无边界。兰新的组织结构是两层结构，即一个中心公司和多个卫星公司组成，事业部是特殊类型的卫星公司。卫星公司内部也是两层结构。
兰新集团的EIC管理模式，将企业整体经营战略目标作为一个大项目，为了实现整体目标所开展的其他所有工作都成为子项目，由企业指定或竞聘产生项目经理，项目经理跨部门组成动态的项目团队，按照“四表六要素”业务流程展开工作。原来的部门转变为向项目团队输送优秀人才的学习型组织，员工淡化固定部门岗位的观念，使组织无边界、柔性化，企业资源得到最大限度的利用，企业整体运行的效率、质量和效益得到大幅度的提高。集团把生产经营运行中的每一个完整过程，作为项目进行管理，打破了卫星公司和业务部门的壁垒，各卫星公司及业务部门的组织概念被淡化，团队成员通过买断价格、索酬、索赔获得个人的收入。
兰新EIC管理模式又成为兰新集团新的核心资源。兰新近几年的跨越式发展，是兰新创新思想的结果，创新思想又使兰新成为一个学习型组织，建立学习型组织也成为兰新集团企业管理的主要内容之一，实行事业部制、发展虚拟产业、实行灵捷制造、推进66管理、开展流程再造、实行项目管理，无不是团体学习的结果。以王文戈为首的企业领导班子致力于吸收先进管理思想的精髓，也认识到国外许多著名企业的管理模式的确很先进，中国的企业特别是国有企业都有自己的实情，兰新也有明显的个体差异，照搬照抄只能走别人的老路，甚至有可能由于“水土不服”而适得其反，兰新只能立足自我，革故鼎新。兰新集团的事业部有别于海尔集团的战略型事业部，也有别于日本松下公司的生产型事业部，兰新集团所运用的项目管理，不是建立在职能型组织之上的项目管理，而是将流程再造和项目管理相结合的项目管理。
技术创新提升产品竞争力
在企业的创新体系中，体制创新是企业持续高速增长、不断突破自我的根本保证，而技术创新是创新体系的核心，是企业可持续发展的基础。技术创新是加快技术进步、革新工艺流程、提升核心技术、增强自身能力等活动。兰新集团的领导班子深刻地认识到，一个企业增长的重要动力来自技术创新与进步，在科学技术发展日益加快、产品生命周期日益缩短、全球经济竞争日益激烈的今天，技术创新与进步更具有重要的价值和意义。
1996年，兰新集团顺利实施了对甘肃电子科研所和省软件技术公司的托管，在集中原兰新厂、风雷厂的所有技术人员的基础上，组建了兰新集团研发中心，该中心成了兰新集团技术创新、项目公关、新品研制的大本营。自1997年以来，兰新集团先从“利其器”入手，加大技术改造力度，改善和提高科研手段和辅助设计能力，用高新技术改造传统生产，现已形成通信产品产业链、无线电专用设备产业链、军工产品产业链。
2002年，集团公司在投资800万元进行新产品的开发及老品改进的同时，投资2000万元对生产线进行柔性化改造以及生产设备的数字化改造，从而逐步实现生产的灵捷制造。根据经营性战略计划和市场需求，先后立项开发新品50多项，总投资600多万元，大部分项目年内已经完成设计并投入试生产。其中“轨道交通数字集群系统设备”、电子专用设备12B研磨机被科技部评为国家级重点新产品；661A/B型MODEM经中国泰尔实验室检测合格并取得信息产业部“电信设备进网许可证”；单户计量型热量表取得了国家质检局“制造计量器具许可证”，以及省质检部门“样机试验合格证书”；客梯(175m/s)取得国家质检局生产许可证，省质检部门“特种设备安装改造维修保养资格证”。这些新品的开发成功及证书的获得，不仅当年创造了3000多万元的销售收入，而且为兰新工业主业跨越式发展创造了良好的开端。2002年12月，由兰新瑞德集团控股的兰州瑞德高科技有限公司的成立，标志着兰新技术开发体制发生重大的转变，公司聘请高级技术专家，形成以博士生导师为领头人的技术队伍，围绕铁路列调产品、电子专用设备、电梯、热能仪表和智能型场磁针灸仪五类重点产品，采用DSP和Weblink等数字化高新技术，转变设计思路和技术路线，输入“免维护”技术要求，积极开发适应市场的高新技术产品，使兰新工业主业得到了快速提升。
技术创新与进步是企业核心竞争能力的基础和市场竞争优势的来源，通过技术创新，提高了产品的技术优势水平和市场竞争能力，提高了企业的经济效益。
追求卓越，创新永无止境
综观兰新的发展历程，“创新”始终是主旋律，创新使企业彻底告别了老国企的旧机制、旧形象，形成了适应市场经济的新机制、新形象。兰新人面向市场，以新机制改变人的观念，激发人的积极性和创造性；以新机制适应市场，开发核心资源，进行管理和技术创新，使企业在市场经济的海洋中迅速发展壮大。兰新的领导班子总是在不断否定自己的过程中探索前进，现在又找到了新的核心资源——与国际接轨的具有兰新特色的EIC管理模式。在兰新超速发展的今天，各项体制改革仍旧深入进行着，研发中心大力推进项目负责人制度，并成立专家委员会，完善技术人员的激励机制，设立兰新技术成果奖、技术功勋奖和技术终身成就奖。深化分配制度改革，对经营管理层干部实行基本收入、效益收入和奖励收入相结合的分配制度，事业部经理、副经理实行年薪制。兰新的主要领导人始终有着前沿的理念，采用事业部制、发展虚拟产业、建万国商厦、打造西部“摩尔”等举措，无不折射出超前的战略眼光。创新，是在实事求是基础上的创新，正如王文戈在与美国MIT国际管理技术公司高级顾问欧伯通先生会晤时所强调的那样：“美国许多大公司的管理模式的确很先进，但中国有自己的国情，中国的企业有自己的现状，主要还在于自我改革，走自我创新的道路。”改革需要信心，更需要勇气。随着新经济浪潮的兴起和中国加入WTO，兰新的领导班子始终居安思危，正在实践中逐步完善EIC管理模式，以EIC应对“3C”挑战(买方市场、全球化、急剧的变化)，并提出通过信息化建设实现虚拟产业化的发展战略。可以讲，兰新在八年里能够超常规发展，正是兰新的领导班子自始至终坚持用创新思路指导实践工作的结果；创新，也将是兰新永恒的主题。王文戈追求事业的脚步没有停歇，他领导的兰新集团依旧是一个年轻的企业，在不久的将来，“将兰新集团建成世界著名企业”的目标一定会实现!
