一、传统成本管理取得的经验和存在的主要问题
1）成本计划方面在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
2）成本控制方面（即成本日常管理），针对不同的成本项目采取了各种控制方法。对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。
3）成本计算方面，做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。
4）在成本分析方面，成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。
2、上述经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起了巨大的推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。主要表现在：
1）成本管理范畴过窄：在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
2）成本管理观念落后：在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
二、现代成本管理的建立
现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。现代成本管理思想有以下几个方面：
1、成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。总的说，降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。二是改变成本发生的基础条件。
2、立足于总体和长远发展战略。现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
3、成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。
4、人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
三、现代成本管理的目标
成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本质量数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。
四、供热企业的现代成本供热管理
沈阳惠天热电股份有限公司的前身为原沈阳热力股份有限公司，发起人为沈阳市热力供暖公司，成立于1980年5月22日，1997年1月8日，经有关部门批准，沈阳热力股份有限公司更名为沈阳惠天热电股份有限公司。公司所属行业为蒸汽、热水的生产和供应行业。公司的主营业务是民用和工业用供热和供汽，供热为公司的核心产业，其产值、业务收入和利润总额均占公司总额的90%左右。目前，公司拥有供热面积近3，200万平方米。为加强企业内部管理，达到开源节流的目的，公司确立了以经营计划指标为基础，财务核算为核心的经营成本管理体系，通过多年来的运行我们得到了一些经验。
我们首先借鉴了传统成本管理的方式，对供热的制造成本的各项因素进行了测定。
1、主要包括电厂购热量、煤、水、电的消耗，这些消耗费用占总成本一半以上，另外由于供热设施，尤其是小区管网和用户室内供热设施的产权不够明确，存在年久失修的问题，成本中修理费用呈现逐年增加的现象，所以在确定指标时要掌握“即保障安全生产、又减少资金的投入”的原则，确定热、水、电消耗时，要根据建筑物的性质、建设的时期、建筑物的建筑结构、维护情况以及该建筑物所处的区域来测定指标，不搞“一刀切”。
2、设备及原材料的采购上，实行招标方式，扩大采购范围、采购半径，有效降低费用。
其次、建立经营指标考核体系。对基层单位将指标按月或季度分解到供热所、供热站、同时将成本指标中的各项列入总公司有关处室的责任范围，比如：将热量、水、电、修理费列为供热管理部的责任目标，工资及三险一金、各种培训费列为人力资源部的责任目标，电话费列为办公室的责任目标等等。然后按季度进行考核，并将指标完成情况与各有关处室、单位的工资奖金以及年底的评比挂钩，与主要领导的业绩及任用挂钩，实行奖罚制度，这样即加大了各级领导的重视程度，又相应的调动了职工的积极性。通过几年的运转取得效果比较明显，供热成本逐渐下降，供热面积不断增加。
总之，通过上述各种成本的管理、控制，公司的经济效益在逐年提升，职工收入在逐年增加，公司实力、供热规模在不断加大，供热面积不断扩大。但同时也应该清楚的看到差距，尤其现在正处在改革阶段，国家的政策，外部的环境都在发生变化，信息技术也在快速发展，这一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面也带来了一些亟待解决的问题，如:组织结构问题、人力资源配置问题、职工报酬分配问题等等，所以成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
因此我们还要加强对现代成本控制的研究和应用，作为企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合供热企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
